骨軟筋酥網誰會率先在手機和電視兩個領域超越三星？
很多人不知道，先手星電視領域的機和全球霸主，是電視三星；手機領域的全球第一，也是兩個領域三星。
怎么老是先手星三星？雖然，三星電視和手機在中國存在感稀薄，機和但世界范圍內仍是電視第一；這家綜合性巨頭在多個領域的積淀，足以讓他一面拿出技術頂尖的產品、一面橫掃全球多個主流市場。
作為年營業額2000億美元以上、對韓國GDP直接貢獻常年達到20~30%的超級企業，三星以世界二十強常客、數碼電子老品牌的身份為消費者熟知，但其排名第一的手機和電視業務也僅是集團業務的冰山一角。在半導體、造船、金融、房地產乃至娛樂等領域，三星都居于世界領先地位。以數碼和白色家電為代表的數十種產品，三星的市占率在全球范圍內都達到過或至今保持第一。超越三星曾是中國企業遙不可及的夢想。
但攪局者還是會出現。去年，華為手機超越蘋果后，目標隨即轉向三星；也在去年，TCL電視“按計劃”超越LG成為全球第二，目標也轉向了三星。今年3月，在美國市場，TCL銷量首次超越三星，實現了個預料之外的小突破。
（*數據來源：NPD）
這種超越將是短暫的還是長久的？華為和TCL是否有同樣的實力和后勁，誰會率先在手機和電視兩個領域超越三星？
最成熟的電視市場
美國作為當代互聯網產業的發祥地，年輕人是否和中國一樣不看電視？這個問題要分兩面回答：一方面，確有跡象顯露美國人平均看電視的時間在下降，而年輕人尤甚；另一方面，美國人看電視的時間仍然遠超中國、笑傲世界。從美國發達的電視節目（我們反倒經常在互聯網上看到）可見一斑。
美國3.3億的人口雖然比中國少很多，但為電視節目支出的費用卻超過中國，在2017年達到583億美元；作為對比，排名第二的中國僅有109億美元。而就電視的保有量來看，美國家庭平均擁有2.3臺電視，沒有電視的家庭幾可忽略不計，這也導致美國電視市場的容量高達4000萬臺——與中國持平，而印度則只有1000萬臺。
原因并不復雜。美國人的高收入、大客廳以及全球最發達的家電市場，是其最強電視文化存在的基礎。比起手機和平板，電視更適合家人聚在一起共度時光，這在重視家庭和睦的北美意義非凡。另一方面，美國的移動互聯網整體覆蓋遜于中國，“手機取代電視”目前還缺乏產業基礎。
在美國，就算電影也偶爾會受到電視的威脅。美國人有多喜歡和家人看電影？早有影評人點出，“迪士尼合家歡”式動畫電影，在全球票房普遍乏善可陳，但在美國是一賣一靈——美國人是最喜歡和家人孩子一起看電影的。
在高曉松去年與虎嗅的一次閑聊中，他曾談到美國可能率先興起基于網絡電視的電影“pay per view”模式：
美國有一個巨大的人群，25到35歲。明明有錢，但是孩子又小，所以去不了電影院，他愿意花50元錢或者30元錢在家看。
總之，這意味著最成熟的電子消費品市場的最大宗客廳耐用品，被中國品牌占領了高地。
TCL還有后勁么？
TCL實業控股CEO王成表示：
從去年下半年開始，我們看到中間的差距非常接近，美國再出現TCL單月超越三星可能是一個大概率事件，以后會經常見。
TCL此番自信并不盲目。從近年市占率來看，TCL經歷了穩健、扎實的增長才走到今天，一次“超越”并非偶然，而得益于在產品、渠道、品牌、服務等多方面的厚積薄發。
先說產品：2017年12月，在全球知名的科技和消費電子媒體CNET發起的Best TVs for 2018（2018最佳電視）評選中，TCL電視產品“P series Roku TV”，力壓索尼、三星等電視巨頭，以8.6分超高分名列前茅。至于TCL P系列的產品特點，可以概括為：優秀的整體圖像質量，多分區動態背光控制，對比度高，顏色顯示精準，另外其具備的Roku智能電視平臺界面簡單，流媒體應用支持廣泛。
TCL與Roku的合作并不簡單。王成同樣描述了這一過程：
我們跟Roku合作，當時他們比較小，沒有人愿意跟他們合作。當時我們跟他們合作，14年只賣了30萬臺電視……我們扎根美國多年，與美國當地企業深度合作，實現了雙贏和今天的成果。
建立跨國企業的三大關鍵要素：全球化視野、本土化執行和品牌溝通。TCL對智能趨勢的洞察是其全球化視野的體現，而與Roku等的合作則體現了其本土化執行。
事實上，TCL的本土化執行遠不止此。Best Buy（百思買），Walmart（沃爾瑪），Costco（好市多），Target（塔吉特），Amazon（亞馬遜）和Sam's Club（山姆會員商店），這六大渠道銷售美國市場80%的電視機。早在2017年，TCL便已全部入駐上述六大主流渠道。加上其他的區域零售賣場觸達，TCL實現了全美90%的零售覆蓋。
彩電在美國是買方市場，用戶權益頗受保護。用戶在很多渠道購買家電產品后，一個月內都可無理由退換。不同渠道的保修政策不同，對新上市的產品就提出了很高的挑戰，于是許多進口貨都選擇將售后外包給第三方。但是，為了保證服務質量，2015年起，TCL電視在美國開始自建售后服務體系。
效果顯著。自建售后使得TCL美國客戶滿意度從21%增至95%，客戶首次呼叫解答率（FCR）從34%提升至90%。在2019年第13屆史蒂夫銷售與客戶服務年度大獎上，TCL在六個客戶服務類別紛紛摘得金、銀、銅獎。
TCL控股北美分公司總經理毛初文此前接受媒體采訪表示：“PC Magazine上的一項電視用戶凈推薦值（NPS），TCL拿到70分，平均值是46分；再看單項，TCL產品easy to use這一項達到了9.2分。而我們其他競爭對手，最著名的電視才8.8分。此外，在電視安裝便利度方面，我們也是9點幾分，其他著名電視才8點多分。”
而在品牌溝通層面，13年冠名好萊塢中國劇院后，TCL本土品牌營銷更接上了美國的“地氣”：與《正義聯盟》《鋼鐵俠3》《X戰警》《碟中諜5》《海王》等好萊塢商業大片合作，贊助艾美獎，成為Rose Bowl球場和UCLA運動隊的官方電視品牌，贊助NBA球隊明尼蘇達森林狼隊，冠名美國職業足球聯盟（MLS）圣何塞地震隊主場等，都是美國味兒十足的玩法。
TCL也好，華為也罷，歷史性的突破固然讓很多中國品牌振奮，看到沖擊世界頂級品牌的希望。但單一市場突破如何復制成為全球領先優勢，階段性突破如何轉化為長久領先能力，如何從專業運動員成長為全能選手，是TCL、華為們要沉心思考的問題。當我們冷靜下來審視，TCL、華為超越巨無霸“三星”的路仍然很長。
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